家家悅王培桓：跨越周期 必須堅持零售的本質

日前，在2022聯商網大會(huì)上，家家悅董事(shì)長(cháng)王培桓圍繞“堅持零售本質 提高跨越周期的能(néng)力”進(jìn)行了主題演講。他認爲，戰略是方向(xiàng)，顧客是核心，零售企業想要真正地跨越周期，必須堅持零售的本質。

“我們現在公司支撐的是三個支柱：超市，供應鏈，食品加工。我們的預制菜已經(jīng)超過(guò)12個億，現在也在加強與區域零售商的合作，合作實現供應鏈對(duì)接、信息對(duì)接來保證區域零售商的效率。”在王培桓看來，跨越周期，效率也很關鍵，沒(méi)有良好(hǎo)的效率，你很難保障前端的服務能(néng)力，很難保證運營能(néng)力。

以下爲家家悅董事(shì)長(cháng)王培桓演講全文（經(jīng)聯商網編輯）：

我認爲這(zhè)次會(huì)議放在威海開(kāi)是非常有意義的，二十年前，會(huì)議在威海開(kāi)，大家都(dōu)去了劉公島，看了之後(hòu)的感悟就是自己必須強大，被(bèi)動，沒(méi)有能(néng)力就要挨打，所以那期間很多來了（的企業），現在都(dōu)活得很好(hǎo)。這(zhè)一次跨越周期，我建議大家去成(chéng)山頭，可以看到下面(miàn)是波濤洶湧，但是你跨過(guò)去就是海闊天空。

我想做一家企業，非常重要的一點不是能(néng)力有多大，而是你能(néng)走多遠。不論是好(hǎo)的時代，壞的時代，都(dōu)能(néng)夠穩定的向(xiàng)前發(fā)展。

一、戰略是方向(xiàng)

怎樣(yàng)才能(néng)跨越周期呢？我認爲對(duì)企業而言戰略是方向(xiàng)。作爲企業，最怕的一件事(shì)是拼命的往前跑，跑到終點才發(fā)現方向(xiàng)錯了。

胖東來的企業戰略是什麼(me)？從我旁觀者的角度來說，就是兩(liǎng)個字——“喜歡”：做顧客喜歡的門店，提供員工喜歡工作的平台。胖東來并不以做100億，200億，300億爲目标，不是做全省、做全國(guó)（連鎖品牌）。因此，隻要顧客不喜歡的門店他就不做，隻要顧客不喜歡的事(shì)他就改進(jìn)，讓員工就是按照顧客喜歡的門店去進(jìn)行市場運營、商品管理……

戰略和組織能(néng)力一定是乘法，組織能(néng)力等于0，戰略就等于0。剛才東來強調的就是組織能(néng)力，用組織能(néng)力來保障做一個顧客非常喜歡的門店。不少實體零售企業講被(bèi)線上沖擊，爲什麼(me)東來的店就不受沖擊呢？是因爲消費者喜歡。

家家悅也是有自己清晰的戰略，每年七八月份是我們戰略改進(jìn)的時期。因爲沒(méi)有清晰戰略的話，就沒(méi)法做下一年的預算；隻有做戰略，你的預算才能(néng)保證按照戰略的原則來做的。

戰略一定是一把手工程，公司的戰略一定是董事(shì)長(cháng)親自抓。職能(néng)戰略，商品戰略，區域戰略等等，一定是各部門的第一負責人親自抓，否則沒(méi)法承接總的戰略，所以真正的戰略一定是一把手的工程。

我們這(zhè)幾年堅持了區域密集、城鄉一體、多業态并舉的發(fā)展戰略。盡管我們現在已經(jīng)走出威海，但在其他區域的發(fā)展，我們仍然是遵循這(zhè)樣(yàng)的方式，是做區域的，而不是做全國(guó)的。

多業态的戰略看似是比較容易的，但是相對(duì)來講其實難的。我們的門店差不多30多個分組，不同的門店，不同的區域，不同的業态，各自有不同的市場定位的。看似都(dōu)是超市，但是做起(qǐ)來非常難。我認爲作爲一個區域的發(fā)展還(hái)是重點，區域裡(lǐ)面(miàn)應該是多業态發(fā)展的，多層次發(fā)展的。

十年以前，五年以前，我們強調的是消費升級，彼時，經(jīng)濟高速成(chéng)長(cháng)，按照這(zhè)個模式走是可行的。但是到了現在，消費分層越來越重。如果真正走區域零售商，隻經(jīng)營這(zhè)一塊，我認爲是難的，用不同的方式服務于不同的消費者更能(néng)形成(chéng)力量。

在威海290萬人口，我們有300多家店，有購物中心大賣場，社區大賣場，有社區店，農村店，一個供應鏈體系要服務于不同的業态方式。因爲區域密集有利于資源共享，增強區域的綜合服務能(néng)力，所以我們現在有農村店，社區超市，大賣場，折扣店，會(huì)員店，要提升我們綜合的服務能(néng)力來滿足不同層次的顧客需求，甚至是來滿足顧客的需求。

舉例來說，我們在威海，消費者平均到店的頻率一般一周2次，如果隻有一個業态很難做到（這(zhè)個到店頻率）。（雖然看起(qǐ)來）他到家家悅是一周2次，但是不等于到這(zhè)個店兩(liǎng)次，因爲我們有綜合的服務能(néng)力。不同的業态有有利于功能(néng)的互補，形成(chéng)區域整體的服務優勢。

二、堅持零售的本質

如今我們走出威海，複制的還(hái)是家家悅的模式。戰略是方向(xiàng)，顧客是核心，我們真正的要跨越周期，必須堅持零售的本質，本質核心一定是顧客。

我認爲根本的問題還(hái)是要打造良好(hǎo)的數據平台來研究消費者的需求，把不同的消費者不同的需求進(jìn)行更好(hǎo)的畫像，這(zhè)是非常重要的。我想賣給誰？賣什麼(me)？怎麼(me)賣？這(zhè)個位次一定不能(néng)颠倒。在任何情況下，對(duì)于零售零售企業爾雅，顧客一定是核心，把顧客的分析放在第一位。

所以我們在企業内部财務系統講經(jīng)營的分析，數據中心是專門做商品顧客分析，我們把這(zhè)兩(liǎng)個都(dōu)是分開(kāi)的，做詳細的分析。因爲多業态，不同的門店，不同的需求，一定來自于對(duì)顧客的研究，如果沒(méi)有的話，這(zhè)個事(shì)肯定是非常難做的。用一個供應鏈體系服務不同的顧客，服務不同的業态，确實是非常難的，唯一（途徑）就是靠數據。

我們經(jīng)常開(kāi)展一些社區活動，把企業融入到顧客之中，融入到社區之中，通過(guò)不同的活動來拉近跟居民的距離。我們也不斷地去改造門店來提升門店的營運水平，加強線上，做好(hǎo)到店的服務工作。

服務消費者，顧客是核心。但是商品力是保障，沒(méi)有良好(hǎo)的商品力就沒(méi)有服務顧客的基礎。既要有商品采購能(néng)力，又要有商品的定制能(néng)力，研發(fā)能(néng)力。

家家悅一直堅持的是不走代理商制，把錢給工人，把錢給農民，去掉中間環節。我們基地裡(lǐ)面(miàn)的直采和工廠的供貨達到90%以上，每年我們都(dōu)與戰略供應商制定聯合的生意計劃，高層定期互訪，把供應商由面(miàn)對(duì)面(miàn)的談判變成(chéng)肩并肩，手拉手向(xiàng)前走。

我們與全國(guó)500多個合作社和養殖場建立起(qǐ)了合作關系，在200多個基地簽訂了五年以上的基地合作協議，基地的源頭直采達到85%以上。特别是今年疫情期間，威海第一次封閉了15天，第二次封閉了5天，我們在保證居民供應的同時，專門有服務農民的組織，不能(néng)讓威海農民種(zhǒng)的東西爛在地裡(lǐ)，特别像草莓這(zhè)種(zhǒng)東西，我們有專人把威海農民生産的東西供應給我們的居民，這(zhè)個主要是靠什麼(me)？靠的就是基地的組織。

除此之外，我們也走國(guó)際化供應鏈直采的路線，我們的展位上的商品，現在進(jìn)口商品比重是非常高的，很多都(dōu)是在國(guó)際上的自有品牌，有些我們也可以聯合做。

現在消費者的分級是非常嚴重的，我們一直講流量，但想好(hǎo)真正把消費者的需求做好(hǎo)的話，線上是很難做的，線上隻能(néng)做基礎的東西，我們要跟線上去拼的話，可能(néng)我們是消費者通過(guò)精細化消費品進(jìn)行附加值的增加，這(zhè)樣(yàng)的話，你才能(néng)跟線上真正作出差異化。

特别是在預制菜方面(miàn)，我們特别強調的是及時，這(zhè)個恰恰是提高門店差異化的能(néng)力，所以我們非常重視這(zhè)方面(miàn)的工作，在我們門店裡(lǐ)面(miàn)增加了需求。

現在我們就是這(zhè)麼(me)多顧客，如何增加客流量？關鍵其實在于要增加顧客到店購買頻率。我認爲顧客到店購買頻率是非常重要的。特别是現在一種(zhǒng)群體（媽媽群體），她要求的是極緻的便利，還(hái)有是老齡人群也要求便利，其實都(dōu)給我們提供了很好(hǎo)的機會(huì)，所以及時是超市和線下很大差異的一項東西。

三、效率是關鍵

跨越周期，我想效率也是關鍵。沒(méi)有良好(hǎo)的效率，你很難保障前端的服務能(néng)力，很難保證運營能(néng)力，所以我們非常重視物流的建設，我們把戰略發(fā)展區域和物流的戰略相匹配。

供應鏈是多業态發(fā)展的關鍵，多業态發(fā)展難，其中對(duì)供應鏈的要求是非常高的。在今年疫情期間我們有非常好(hǎo)的體會(huì)，在威海當時商局長(cháng)晚上9點半給我打了電話，告訴我明天靜止。我說，靜止到什麼(me)程度？（收到的答複是）一律不準出來，保供任務由家家悅負責。

晚上我們臨時設置多個保供點，這(zhè)些員工在12點以前必須到店，最高峰期間在威海包含城市、農村在内，果蔬需求是2000噸，想一想沒(méi)有強大的物流體系真的挺難的。壽光市場關閉期間，市長(cháng)打電話問我，說壽光要關閉，會(huì)不會(huì)有影響？我說，沒(méi)有影響，因爲我們都(dōu)來自基地，不是批發(fā)市場，它關一個月對(duì)我們也沒(méi)有關系，所以我們在威海市場供應期間沒(méi)出半點問題。

我們現在講資金效率，商品效率，門店平均效率，如果沒(méi)有好(hǎo)的供應鏈體系确實是非常難保證的，所以我們在供應鏈打造上，一般是本著(zhe)“後(hòu)厚前輕”的原則——門店是輕的，供應鏈是重的。今年北京冬奧會(huì)張家口賽區所有吃的東西都(dōu)是我們供應的。

在供應鏈供應方面(miàn)，我們推廣的都(dōu)是與廠家實現運輸，將(jiāng)物流成(chéng)本降低了27%，我們把周轉箱送給農民，讓農民按照我們的周轉箱來用，每個都(dōu)有追溯碼，將(jiāng)來有什麼(me)問題都(dōu)知道(dào)是哪個農民造成(chéng)的。

我們這(zhè)幾年在信息化上投資也很大，打造數字化平台，我們在智能(néng)補貨方面(miàn)花了很多的時間來推動。現在自動補貨的準确率超過(guò)90%，如果靠人這(zhè)是很難的。另外大賣場要求的是周轉一定要達到20天以内，社區店周轉要求達到12天以内，就是要保證高效率，因爲這(zhè)個靠人是很難的，靠系統就減少對(duì)人的依賴。

我們也在提高供應鏈系統的智能(néng)化，打造供應鏈共享平台做好(hǎo)我們的服務，對(duì)所有車輛全程監控，而且和冷庫、冷鏈是相聯動的。

我們現在公司支撐的是三個支柱：超市，供應鏈，食品加工。我們的預制菜已經(jīng)超過(guò)12個億，現在也在加強與區域零售商的合作，合作實現供應鏈對(duì)接、信息對(duì)接來保證區域零售商的效率。

疫情期間我們的省委書記省長(cháng)去到我們物流裡(lǐ)面(miàn)去視察，給予了很高的評價，這(zhè)幾年家家悅通過(guò)聯商網每一次的活動确實向(xiàng)大家學(xué)習到了很多，受益也很大，在這(zhè)艱難的時期也能(néng)夠活著(zhe)，并且更好(hǎo)的發(fā)展，也希望大家多給予支持，多給予指點，謝謝大家。

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